探讨对机电安装工程的项目管理

　　摘要：工程项目是施工企业管理水平的体现，直接维系和制约着企业发展.工程项目是一个立体多维的关系体，改善项目经营环垅和施工环境尤为重要。项目管理应按项目客观规律，保证各生产要素良性运行，实现项目目标的完成。

　　关键词：项目管理; 机电工程; 施工环境

　　一、项目管理的意义

　　工程项目是施工企业管理水平的体现，直接维系和制约着企业的发展。机电安装工程项目是指按照一定的工艺和方法，将不同规格、型号、性能、材质的设备、管路、线路等有机组合起来，满足使用功能要求的项目，涉及工业、公用、民用等广泛领域，其工程特性适合使用项目管理知识指导工程的实施。

　　对于施工企业，项目管理的内容是研究如何以高效益实现项目目标，以项目经理负责制为基础，按照项目的内在规律进行有效地计划、组织、协调和控制、以适应内外部环境，组织高效施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，应用现代化的管理技术和手段，实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

　　二、项目管理的组织方式

　　在项目之初，首要工作是提出并组建起适于项目实施和管理的全套组织和领导机构，作到分工到人、责任落实。一般作为企业外派机构，在企业授权范围之内，负责整个项目的组织、协调、管理工作。一般有职能型、弱距阵结构、平衡距阵结构、强距阵结构几种组织方式，企业根据运作方式选择符合自身特点的项目领导机构。

　　三、项目管理的几个重点问题

　　机电安装工程项目管理控制包含施工招投标管理、合同管理、采购管理、资源管理、质量管理、进度管理、成本管理、施工现场职业健康、安全与环境管理、试运行管理、竣工验收管理等内容。在项目管理过程中结合实际情况在下列几点进行阐述。

　　合同管理

　　合同管理是整个项目管理的核心，是建设工程项目管理的重要内容之一。一个建设工程项目的实施，往往有许多单位共同参与，参与各方通过合同履约，达到工程项目建设的目的。

　　施工承包合同示范文本一般都由协议书、通用条款、专用条款组成。施工承包合同文件除合同外，一般还包括：中标通知书，投标书及其附件，有关的标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书等。

　　项目合同管理的前期阶段需要进行合同分析，重点分析合同风险.制定风险对策，分解、落实合同任务，分析合同中的漏洞，解释有争议的内容，具体分析包括：合同的法律基础.承包人的主要任务.发包人的责任，合同价格.施工工期.违约责任，验收，移交和保修，索赔程序和争执的解决。

　　成本管理

　　机电设备安装工程造价的控制是贯穿于整个安装工程由始至终的一个最重要的内容之一。在我国建筑工程领域,长期存在概算超估算、预算超概算、竣工结算超施工图预算的“三超”现象,除开自然因素的影响外,人为因素的影响是可以尽量减小甚至完全消除的。

　　机电设备安装工程的造价虽占总造价的比例不高,但安装工程的系统多,主要有给排水、消防喷淋、照明动力、通风空调、计算机网络、弱电工程等,技术含量高,涉及的管理部门多,安装造价往往很难控制,因此,做好安装工程的造价控制是整个工程项目的关键所在。

　　造成机电设备安装工程造价失控的主要原因在于设计和实施过程中控制管理措施不到位,人为影响因素较大等,因此,加强机电设备安装工程造价的控制与管理,实施动态控制,将工程造价始终控制在预算或者合理的范围之内。具体措施有：1、制定先进合理的安装工程造价控制目标。2、择优确定专业分包单位,防止少数垄断性行业任意抬价。3、灵活运用多种材料、设备询价体系。4、严格把握安装工程变更签证。 5、建立健全的管理制度,加强对造价管理人员的考核管理。6、做好竣工结算工作,把好工程造价控制最后一道关 。

　　在施工及预算的执行过程中,必须以批准的施工图预算作为标准,严格按合同的规定执行,按机电设备安装施工程序层层把关,力求实现预算造价。

　　进度管理

　　大型机电安装项目施工管理是一个十分复杂的过程,不但要配合土建主体施工,还要配合装饰装修施工,同时还要确保自身机电安装施工进度。为此，项目部要建立以项目经理为责任主体，包括生产副经理、合同预算部负责人、专业工长、分包负责人和作业班组长参加的项目进度控制体系。

　　项目进度通过项目进度报告、项目进度会议等手段加以控制。项目经理组需要切实了解项目的进度，在此基础上科学、合理地评估项目进展状况，分析项目未按预期目标完成的原因。

　　项目进度管理需要采用如下工具加以保障：项目实施进度计划、项目实施人员分配计划、项目进展报告、任务工作计划、工作实施报告、问题记录、处理报告等。

　　质量管理

　　大型机电安装项目的质量管理,必须有一个健全完善的质量管理体系,从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面,对质量控制进行全面策划和控制。

　　项目部成立以项目经理为首的质量管理班子，总工程师直接管理工程质量，下设质安部，主要负责指导和组织公司的质量管理工作，掌握质量动态，随时进行质量信息反馈，统一布置项目部的质量活动，审核质量文件与质保手册的符合性，评定考核人员资格等。

　　项目组设质检部，主要负责工程预制与安装质量的检查和确认，对施工过程工艺纪律进行监督，对检查结果随时向质安部反馈，提出不符合项报告，对纠正后的不符合项进行核定等。

　　项目部施工队、部门、每个专业任命一名责任工程师，他们对贯彻本专业的技术意图负责。负责监督本专业施工的全过程，对本专业的不符合项提出纠正措施，并报质安部质保工程师批准后贯彻执行。

　　项目部在单项工程开工前编制工程质量控制点和检验、试验计划。

　　认真做好“三检一评”(自检、互检、专业检查、质量评定)工作，分部分项工程质量评定由施工队组织，做到与施工进度同步，单位工程在中、交、前由项目部会同业主或监理单位联合审评。

　　制定施工前施工技术交底制度为施工人员提供了工作依据、工作标准和工作程序。

　　严格控制原材料采购及其贮存、运输和使用管理。 实行质量否决权违犯程序的施工被认为是忽视质量的行为,质量与进度发生矛盾时，坚决服从质量。

　　八、沟通管理

　　项目管理实质上是一个指令下达和落实的过程,工程规模越大、管理人员和劳务分包单位越多,越是对项目管理能否成功的一个考验和挑战。所以明确各部门、各管理人员的岗位职责及其相互之间的关系,是项目管理良性循环的基础。

　　指令下达的形式分三种:书面文件、会议纪要和口头指令。文件的内外收发由工程技术部负责,技术资料由项目总工程师分类签发,经济资料由项目经理签发,而后分发到各部门或分包单位具体落实。文件指令的落实由项目经理负责督办,项目经理、生产副经理、项目总工程师、项目总经济师及各职能部门负责人组成督办小组。

　　项目部的会议分为内部会议和参加外部会议,内部会议主要有:日例会、周会、月例会、成本分析会、质量分析会、合同交底会、安全技术交底会、安全学习讨论会等;外部会议主要有:安全生产例会、进度总协调会、工程进度例会、总承包协调会、监理例会、

　　设计协调会、指定分包工地协调会、精装修及其图纸协调会、质量大检查、工地安全巡查等。

　　九、安全管理

　　安全生产的真正责任主体是企业本身，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本上改善企业的安全生产条件，规范企业安全生产行为，明确和落实企业的安全生产主体责任。企业内部要将安全生产管理责任制层层落实，制定相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖惩制度等各项安全制度，明确各层安全管理考核指标，严格要求员工不能只凭主观感觉估计是否有危险，一切行为都必须照章办事，养成遵章守纪的良好习惯。加大对安全技术研究的投入，提高对新技术、新工艺、新结构等复杂问题的危险预测和防范能力。建立重大事故应急救援处理预案，最大限度地降低事故带来的经济损失和减少人员伤亡。

　　结束语

　　项目管理既是目标管理,也是协调单位与单位之间、部门与部门之间、人与人之间关系协调的过程。因此向管理要效益是工程建设公司矢志不渝的追求。建立以项目运作为主导的企业运作体制，实现企业管理的科学化、制度化、规范化是企业的最高目标。