中医院管理重在改革医院的运行机制

　　摘要：当前，中医院运行机制缺乏生机与活力是制约中医院改革与发展的重要因素，中医院要想生存与发展，关键是要建立能够与市场经济相适应的，充满生机与活力的运行机制。本文通过分析中医院转变运行机制大胆创新的做法，赢得了改革的主动权，促进医院良好发展前景。
　　关键词：中医院 管理 运行机制
　　
　　当前，中医院运行机制缺乏生机与活力是制约中医院改革与发展的重要因素，中医院要想在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展，关键是要建立能够与市场经济相适应的，充满生机与活力的运行机制。就目前国家已有的卫生政策和中医院运行现状，转变中医院运行机制，重点要做好以下几方面的工作：
　　1.进一步加强中医科技运行机制
　　建立健全医院的科技运行机制，发挥中医特色、促进医院科技兴院。首先领导重视，政策倾斜。制定相关科技文件，各级领导深刻认识“科技是第一生产力”，增强科技意识，把医院的中心工作转到“科技兴院”和“中医品牌”相结合的轨道上来，把科研工作纳入医院日常议事日程；并在加强医院科研工作的宏观管理方面，制定攻关战略部署；重视人才竞争、人才的合理使用。同时对改善科研支撑条件、对承担省级以上课题者保证时间、配备技术员，可请外单位客座研究人员由医院付工资等优惠政策作具体规定。制定科技奖励办法，为体现科研工作的价值而制定奖励办法。奖励办法不仅通过评选科研先进个人和集体来宣传、表彰，从精神上鼓励科技人员，而且从物质、晋职、晋薪等给予奖励。设立医院科研基金，为科学研究提供基本保障。逐步建立和完善各项科技管理规章制度，使全院科技人员开展科技活动有法可依，有章可循。医院走向依靠科技进步、自我发展的良性循环道路。并努力把科研成果转化成临床应用，打造成有中医特色的“品牌”使其“含金量”更高，促进医院的社会效益和经济效益的提高。
　　2.加大品牌管理力度
　　加大品牌整合和管理力度，确保品牌战略和中医院发展战略保持一至，通过制订品牌战略、统一牌形象、品牌延伸、品牌传播、品牌保护、品牌资产的研究，将医院控有所属的品牌形成以“中医院“为核心的标准化管理，打造出一个个性鲜明、内涵丰富、高价值感、高美誉度和忠诚度的强大品牌，形成完整的以中医院发展战略和中医文化为导向的品牌定位和传播模式，以发展战略的高度看待和支持品牌经营，在实践中不断提升品牌价值。其中广州市中医院的袋泡茶，就很有代表性。它是老一代名中医通过多年的实践经验积累的有效偏方，经过科学的研制以代泡茶的形式推出医疗市场，马上得到广大患者的爱护和支持，并通过患者间的传播在港澳台、珠三角等地广受欢迎。
　　3.牢固树立人力资源是第一资源的观念
　　通过建立人才引进和人才建设的长效机制，构建以能力素质为核心的人力资源战略。在人员规划与配置、专业技术人员培训、绩效管理和薪酬及激励机制等方面做进一步的改进，加快医院经营管理者内部人才市场和内部选拔人才机制，同时通过引进“外脑”提高在重大科研项目的专业化决策水平。在人力资源建设，仍然要抓住吸引、培养和使用三个环节，优化人才源配置，打破人才部门所有、条块分割，促进人才合理流动和干部队伍素质的提高。改进教育培训方式，全面提高专业技术人员素质；进一步深入开展“因事设奖“，鼓励医务人员本岗成才。例如：在获取中高级专业技术人才方面，广州市中医院采取多种灵活的方式。除了内部培养外，项目引进、“空降兵”和“名师带徒”制也是备受注重的方式。⑴以项目引进人才。在中高端技术专业人才引进方面，市中医院更多采用了项目吸引人才的方式。他们与广州中医药大学建立强强联手，并将自已的中医中药研究所全面开放，形成中医药研究、开发、推广一条龙，在制剂方面大放异彩。⑵善用“空降兵”，广州市中医院以培养人才为主，但为了尽快缩小与国内外先进技术的差距，也积极引进一些高端人才。如引进的一位陕西省骨科专家，在市中医院工作期间多次荣获科技进奖，完成科研项目6项，其中两项获市科技成果奖，一项国家专利。并把科技专利应用到临床实践并取得了良好效果，珠江三角、港澳地区以及东南亚一带的患者都慕名而来，使病人来源增加，业务收入也增加。⑶“名师带徒”制度，是为了加快对年轻学科带头人的培养，所采取的以师带徒形式。在院内外、在专业学科具有一定造诣的省、市名老中医，通过建立师徒制度，对中青年业务骨干实行在职传帮带,促使他们脱颖而出,并为下一步选拔年轻学科带头人奠定基础。
　　4..改革分配制度，建立按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配制度
　　分配问题是医院改革中的一个老大难问题，分配问题解决不好，其它改革也要受到影响。事实也证明，许多医院尽管在人事制度改革上有了大的突破，但由于分配办法还是老一套，结果人事制度的改革也前功尽弃。国家对卫生事业单位的工资分配制度改革已经有了一个原则性的办法，对于主要依靠国家拨款的卫生事业单位，要实行有控制的单位工资总额包干形式，并在工资总额包干范围内，对活的工资部分进行重新分配；对于国家定额或定项补助的卫生事业单位，可在执行事业单位工资制度和工资政策的基础上，根据国家核定的工资总额，自主确定各类人员的内部分配办法；对于有条件的、经费完全自给的卫生事业单位，可在坚持工资总额增长幅度低于本单位劳动生产率增长幅度原则的前提下，确定工资分配办法。因此医院的分配制度改革完全可以在遵循国家政策原则的前提下，加大内部分配的改革力度，在改革中可按照按劳分配和生产要素参与分配的原则，结合医疗工作知识密集、体力与脑力相结合、高风险等特点，进一步搞活内部分配，扩大医院的分配自主权，根据按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的精神，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的分配激励机制。在具体操作中主要是把个人报酬与职位、技术、服务质量、服务态度和工作量大小等紧密挂起钩来，制定比较详尽的人才评价标准，通过严格的考评兑现工资、奖金和各种福利待遇，做到一流人才一流服务一流业绩一流报酬。在内部分配中，要充分考虑管理要素、技术要素、责任要素，把这些要素一起纳入分配考核体系，对关键岗位和特殊人才可实行“年薪制”，充分调动起各级各类人员的积极性，只有这样，医院才有可能获得良好的社会效益和经济效益，医务人员也才能获得比较高的经济收入。
　　5.强力推行财务全面预算管理制度
　　预算管理首先要配置资源，预算管理制度将更有效地调整和控制医院经营活动，促进医院达到经营目标。在专业化分工的基础上，各类临床科室按照战略管理的原则划分不同的战略科目单元，它们就是一级利润中心，在它下面是就各专业科室，它们是更小的二级利润中心。在利润中心细化的基础上推行全面预算管理，将战略目标通过预算分解到每个责任人。全面预算管理以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成全面预算报告，并汇总分析形成全面预算报告，它包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过主要几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。预算管理制度建立后，审计部门可站在第三者的立场充分发挥其全面监督的职能，并能迅速地找出缺陷，提出改进建议和具体措施。
　　6.进一步完善治理结构，实现中医院的可持续健康发展
　　医院治理结构的内涵主要是协同结构，约束和激励机制、决策和运营的透明度与科学程序，其实质是生产关系的整合。医院有多个临床科室，事务纷繁、机构庞大、人员众多、关系复杂。因此，在治理结构上也要与日益发展的医院状况相适应，各科室设置更加合理。各项制度更加完善，各级管理更加严格，种种运作更加规范，各个环节监督更加及时。治理结构的核心是选好、管好、监督好核心人物，否则有了治理结构也形同虚设，有了规章制度也是一纸空文，有了科学程序也是走过场，有了民主监督也如同陪衬。更加有效地发挥党委、纪委、职工代表大会等党内监督和职工民主监督的作用，加强对中医院及经营管理者在资金运作、收入分配、用人决策和廉洁等重大问题上的监督。建立医院业绩考核制度和决策失误追究制度，实行医院领导人员任期经济责任审计。进一步加强和完善监督机制，把外部监督和内部监督相结合。
　　陈竺卫生部长预见，中医的整体观、辨证施治、治未病等核心思想如能得以进一步诠释和光大，将有望对新世纪的医学模式的转变以及医疗政策、医药工业、甚至整个卫生经济领域的改革和创新带来深远的影响。所以现阶段，中医院可以说既面临着严峻的挑战，同时也有良好的发展机遇，只有充分地利用好这些机遇，大胆创新医院的运行机制，才能赢得改革的主动权，促进医院良好发展前景。
　　参考文献：〈〈撬动医院的杠杆：经营管理的变革与创新〉〉